Sự cải tiến cho các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo hiện nay không phải là không thể, mà còn là điều cần thiết để giữ vững phong độ cạnh tranh. Vậy điều gì có thể thay thế các chương trình truyền thống? Có thể thấy rằng các công ty có tư duy dẫn đầu đang tìm kiếm và phát triển những nhà lãnh đạo xuyên suốt quá trình theo đuổi mục tiêu kinh doanh, thay vì gửi họ tới các chương trình đào tạo xa xôi với hy vọng những nhà lãnh đạo tương lai sẽ trở lại với tầm nhìn “vĩ mô” về bản thân và thế giới.
Hãy cùng tham khảo những bài học từ ba công ty tiên phong về cách họ nhận diện, phát triển và giữ chân các những lãnh đạo để đáp ứng những nhu cầu hiện nay:
Nhận diện nhà lãnh đạo : Hãy để họ tạo ra các phát kiến
Để nhận diện những người dẫn dắt, hãy bắt đầu tìm kiếm những người luôn có những mối quan tâm sâu sắc đến một điều gì đó. Ngân hàng Barclays PLC và Công ty Walt Disney EMEA là những ví dụ tuyệt vời. Cả hai công ty đều tìm cách để tạo ra một môi trường mà nhân viên có thể theo đuổi việc phát triển và sáng tạo trong kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề có ý nghĩa đặc biệt đối với cá nhân họ.
Barclays và Disney đều đã triển khai các cuộc thi phát kiến trong cộng đồng công ty (Social Intrapreneur Challenges) liên kết giữa các đội nhóm nội bộ trên toàn thế giới. Các nhân viên được khuyến khích đề xuất các ý tưởng cho sản phẩm và dịch vụ có khả năng tác động tích cực tới xã hội nếu được đưa vào triển khai thực tế trong môi trường kinh doanh. Đã có hàng trăm nhân viên (phần lớn thuộc thế hệ trẻ Millennial – sinh sau thập niên 80s và trước năm 2000) tham gia ở cả hai công ty. Ở mỗi trường hợp, các nhóm được lựa chọn để tham gia vào mô hình khởi nghiệp nội bộ mà trong đó những người tham gia làm việc toàn thời gian, và khi kết thúc giai đoạn 6 tháng, họ có mặt tại các buổi gặp mặt và nhận được sự góp ý từ các huấn luyện viên giàu kinh nghiệm nhằm phát triển các ý tưởng. Thời gian và kinh phí có hạn nhằm để những người tham gia học cách tranh thủ sự giúp đỡ từ phía đồng nghiệp hoặc cấp trên như những tình nguyện viên hỗ trợ công việc. Họ dùng tới internet và mạng xã hội nhằm thử nghiệm tìm ra phiên bản tốt nhất, thường là cho các ngành công nghiệp và một số ngành nghề khác. Sau đó, những người tham gia trình bày dự án lần nữa với các lãnh đạo cấp cao, nơi sẽ quyết định các ý tưởng có nên được tài trợ các nguồn lực để phát triển thêm hay không.
Mark Thain, Director of Social at Barclays chia sẻ: “Barclays đã triển khai các chương trình như thế kể từ năm 2013 và cam kết đầu tư hàng triệu dollars cho các sản phẩm mới, dịch vụ, thậm chí là phát triển thêm nhánh mới cho doanh nghiệp, dựa trên hàng trăm dự án nội bộ đang được tiến hành.
Như Francois Masson, Phó chủ tịch HR cho Disney EMEA, ghi nhận: “Điều này không chỉ đem về các kết quả kinh doanh mà còn là về việc “học thông qua làm” và tạo nên những hạt giống tài năng đầy tháo vát, linh hoạt, tập trung vào mục tiêu và vượt khỏi vùng an toàn của chính họ.
Phát triển nhà lãnh đạo : Hãy để họ tự ứng biến
Các công ty không cần đến những tiêu chuẩn mới về năng lực lãnh đạo để phát triển những người dẫn đầu. Điều cần làm ở đây là trao quyền (và đôi khi là sự can đảm) đến với những người đã quen thuộc với các quy định trong tổ chức nhằm tạo nên sự phát triển.
Như trường hợp của Unilever “UL2020”, CEO Paul Polman, một người ủng hộ quan điểm lãnh đạo tập trung, đã đưa ra các chương trình phát triển những nhà lãnh đạo trong một thế giới liên tục thay đổi vào năm 2013. Trong tư duy của ông, lãnh đạo nam và nữ với sự tự hiểu biết về bản thân và sự quan tâm sâu sắc tới cấp dưới sẽ chứng tỏ sự bền bỉ và khả năng học hỏi cũng như phát triển nghề nghiệp của họ. Những phẩm chất trên sẽ đem cho họ, và cả Unilever, sự thay đổi tốt cho những năm tiếp theo. Hơn thế, ông tin rằng những vấn đề trong việc phát triển chắc chắn sẽ có mối liên hệ tới những giải pháp cho những thách thức lớn nhất của chính Unilever, ví dụ như khả năng tăng gấp đôi quy mô doanh nghiệp đồng thời vẫn có trách nhiệm với môi trường và tăng cường các tác động tích cực lên xã hội.
Những người quản lý được tuyển trong chương trình UL2020 chia làm các nhóm 5 người nhận giải quyết những thách thức lớn trong kinh doanh nhằm không chỉ tạo ra những kết quả đột phá mà còn để họ học hỏi và phát triển những thứ mới mẻ về chính bản thân và những người dẫn dắt họ. Những người tham gia đã được thách thức để đưa ra câu hỏi “Tôi sẽ làm thế nào để khiến công ty tạo nên một thế giới tốt hơn ? Và, làm thế nào để tôi có dùng chính những mong muốn của mình và đồng đội để đem về sự tăng trưởng cùng với giảm bớt các gánh nặng xã hội và môi trường ?”
Các nhóm tham gia được hỗ trợ các công cụ cần thiết và mạnh mẽ (như những hệ thống đột phá, giàu cảm xúc và mang tư duy thiết kế) nhằm giải quyết các vấn đề đa dạng như làm thế nào để phát triển hàng triệu các doanh nghiệp kinh doanh nhỏ lẻ, hay đưa ra các mô hình tiếp thị và phân phối mới, cách để hạn chế tình trạng khan hiếm nước hoặc cách để trao nhiều quyền hơn cho các chủ doanh nghiệp nhỏ là nữ… Doanh số rất quan trọng, nhưng để có thể mang nhiều sức ảnh hưởng hơn nữa, những nỗ lực góp nhặt từ phía chính tập thể công ty là điều không thể thiếu. Ví dụ, một nhóm nhỏ đã ứng dụng bài học từ chương trình Unilever Shakti ở Ấn Độ đã tạo ra nhiều việc làm cho những người thất nghiệp ở Nam Âu.
Bằng việc tạo ra những câu chuyện hấp dẫn xuyên suốt các dự án và sự nhiệt tình của chính các cá nhân, các đội nhóm đã tạo nên mạng lưới của những nhân viên Unilever luôn sẵn lòng ủng hộ công ty. Kết quả đem lại là hàng triệu dollars doanh thu tăng thêm trong chưa đầy ba năm. Điều này không chỉ giúp Unilever có thể đối mặt với một số những thách thức lớn nhất của họ, quan trọng hơn còn giúp tăng đột biến về sự phát triển và sức sống trong các công việc của từng nhân viên và đội nhóm. Những người tham gia, các giám sát và những báo cáo trực tiếp đã chứng tỏ được những thay đổi có giá trị lâu dài trong hành vi và thái độ của những nhà lãnh đạo. Bản thân mỗi người, như được chia sẻ, đã học được nhiều hơn về bản thân mình như một nhà lãnh đạo thực sự, cũng như cách để tập trung nhiều hơn năng lượng của người khác, họ đã học được nhiều hơn 20 năm chỉ thông qua sách vở.
Giữ chân lãnh đạo : Để họ được thực sự dẫn dắt
Các công ty như Barclays, Disney và Unilever đã phát hiện ra một góc nhìn hoàn toàn mới, sâu sắc và khách quan hơn khi họ phát triển những nhà lãnh đạo : Khi bạn tập trung đầu tư những người cụ thể, tạo nên một nơi mọi người được phát triển trong suốt quá trình làm việc thông qua các dự án được chính họ lựa chọn để tạo ra các giá trị mới cho công ty, những người được đầu tư đó sẽ trở nên có giá trị hơn rất nhiều, đồng thời tỉ lệ rời đi cũng thấp hơn.
Hãy xem xét trường hợp của Barclays và hai ví dụ về các chương trình phát kiến nội bộ (Intrapreneurs) được tổ chức bởi công ty vào năm 2013 và 2015. Vào năm 2013, Damian Payiatakis, Phó chủ tịch của dự án Wealth Management tại London, đã tham dự Intrapreneurs Lad lần đầu tiên nhằm hiện thực hóa một ý tưởng xung quanh việc tác động đầu tư. Hai năm sau, Damian với cương vị là Giám đốc của Impact Investing, đã giúp khách hàng của Barclays đầu tư trong việc tìm kiếm các tác động lên xã hội và môi trường đồng thời vẫn đem lại lợi nhuận tài chính.
Damian là người đầu tiên khởi xướng rằng những điều trên là kết quả của sự nỗ lực và hỗ trợ từ nhiều phía, nhưng đối với một người lãnh đạo dẫn dắt, sự cống hiến và cầu thị của cá nhân ông chính là chìa khóa để biến nó trở thành hiện thực. Trong suốt hai năm, ngân hàng đã được mở rộng về quy mô đáng kể, nhưng Damian vẫn chọn ở lại cống hiến, bởi như ông chia sẻ “Tôi đã dành rất nhiều thời gian và công sức để tạo nên một đà phát triển cho Barclays, việc rời bỏ để tới một ngân hàng khác đồng nghĩa với việc phải xây dựng mọi thứ lại từ đầu. Tôi đã luôn mong muốn về một cơ hội được xây nên một doanh nghiệp mà mình thực sự dốc hết tâm sức vì nó. Sẽ không nơi đâu có được triển vọng trong những công việc chiến lược khiến tôi cảm thấy hưng phấn như ở đây.”
Vào năm 2015, Tom Manuel và Ben Harper, cả hai đều ở trong độ tuổi hai mươi và là một trong những học viên đầu tiên tốt nghiệp từ chương trình thực tập, đã hỗ trợ sự phát triển của một đề xuất đặc biệt từ phía ngân hàng được thiết kế riêng cho nhu cầu về Lực lượng vũ trang và chính gia đình họ. Trong suốt quá trình, Tom và Ben đã phát triển một kỹ năng giúp họ nổi trội hơn hẳn so với đồng nghiệp và mở ra những cơ hội ở vị trí cấp cao hơn trong nhiệm vụ của một nhóm đóng vai trò dự báo và đề xuất thị trường. Trong một môi trường mà những người tài năng được đề cao, họ đã được trao cơ hội để kết thúc những điều họ khởi đầu, và họ đã nắm lấy điều đó.
Bằng việc cung cấp nền tảng cho các nhân viên nhằm phát huy tiềm năng cá nhân thông qua quá trình tìm kiếm giải pháp cho vấn đề mà họ quan tâm, Barclays phát triển những nhà lãnh đạo từ chính bên trong và giữ chân họ. Dối với Damian, khả năng của Tom và Ben trong việc đổi mới và thích ứng hoàn toàn sẽ liên tục giúp phát triển và tạo ra lợi nhuận cho phía ngân hàng, khách hàng của họ và các bên liên quan.
Mỗi công ty đều tìm ra được cách để phát hiện và nuôi dưỡng những thế hệ cho doanh nghiệp, động lực thúc đẩy từ bên trong, những nhân viên làm việc có mục tiêu, biết cách để hoàn thành mọi việc cùng với tổ chức của họ và thúc đẩy chúng trở thành cả một vùng đất màu mỡ nơi giải quyết những vấn đề thách thức đem về lợi nhuận. Dựa trên những gì chúng ta có thể thấy qua nhiều năm làm việc của các công ty, các phương pháp trên vượt xa các chương trình phát triển kỹ năng lãnh đạo truyền thống để tạo nên những nhà lãnh đạo có khả năng dẫn dắt thế giới ngày nay. Hãy đừng lãng phí thời gian của bạn – và cả những nhà lãnh đạo tương lai của các bạn nữa.
Nguồn: HBR
