[vc_row][vc_column css=”.vc_custom_1530107070414{border-top-width: 2px !important;border-right-width: 2px !important;border-bottom-width: 2px !important;border-left-width: 2px !important;border-left-color: #1e73be !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #1e73be !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #1e73be !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #1e73be !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 10px !important;}”][vc_column_text]
Click here to visit English version.
Đây là bản lược dịch từ bài viết “Why is it so difficult for leaders to give positive feedback?” được đăng tải trên website Zenger Folkman Hoa Kỳ và Forbes.com. Bài viết đã hé lộ một sự thật ngầm rất thú vị ở các lãnh đạo.
Đó là khi được hỏi: “Giữa đưa ra phản hồi tích cực và tiêu cực, lựa chọn nào dễ dàng hơn?” Đa phần các lãnh đạo cho rằng, phản hồi tích cực, khen ngợi người khác sẽ dễ hơn.
Nhưng…
Thực tế cho thấy, chúng ta lại làm đang làm ngược lại với những gì chúng ta nghĩ. Để hiểu hơn nguyên nhân về sự thật thú vị này, mời bạn theo dõi bài dịch của L & A bên dưới.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
Trong các hội thảo gần đây, chúng tôi thường hỏi các khách mời “Giữa đưa ra phản hồi tích cực và tiêu cực, lựa chọn nào dễ dàng hơn?” Đa phần các khách mời cho rằng, đưa ra phản hồi tích cực sẽ dễ hơn. Một khách mời còn cho biết: “Không khó để khen một ai đó làm tốt công việc của mình, nhưng sẽ thật khó để nói: “Bạn làm việc như hạch.”
Để kiểm định suy nghĩ này, Zenger Folkman đã áp dụng các bài kiểm tra tâm lý học và tạo ra một bài tự đánh giá (self-assessment) để các lãnh đạo đo lường về xu hướng của bản thân trong quá trình phản hồi, trong đó:
- Phản hồi tích cực được định nghĩa là lời khen ngợi và khích lệ
- Phản hồi tiêu cực là chỉ ra lỗi hoặc cơ hội bị bỏ lỡ.
Trong nghiên cứu này, chúng tôi thu thập 8,671 mẫu từ các lãnh đạo trên toàn cầu. Kết quả khảo sát cho thấy, 56% lãnh đạo có xu hướng thích đưa ra phản hồi tiêu cực, 31% thích đưa ra các phản hồi tích cực và 12% là trung tính. Các kết quả này đặt ra câu hỏi: “Tại sao các lãnh đạo lại thường đưa ra các phản hồi tiêu cực mặc dù họ nhận định thực hiện điều này khó khăn so với việc đưa ra các nhận xét tích cực?”
Giả thiết được đặt ra
Chúng tôi đặt giả thiết, người lãnh đạo giỏi nhất là người có xu hướng khen ngợi và công nhận hơn là phản hồi tiêu cực. Chỉ 33% lãnh đạo thuộc nhóm có xu hướng đưa ra phản hồi tiêu cực đồng ý với điều này, 77% lãnh đạo của nhóm thích phản hồi tích cực đồng ý với giả thiết này.
Rất nhiều lãnh đạo nghĩ rằng, lãnh đạo giỏi là người hay đưa ra phản hồi tiêu cực và “khó nhằn”, trong khi các lãnh đạo thường khen ngợi nhân viên lại được cho là yếu đuối và làm việc kém hiệu quả. Điều này này tựa như giả thiết các giáo sư giỏi ở trường đại học thường rất ít cho điểm A. Nhưng các giáo sư ấy có thật sự là giáo viên giỏi? Và liệu những lãnh đạo thường hay chê trách người khác có thật sự là người sếp tốt?
Để kiểm chứng giả thiết này, chúng tôi kết hợp kết quả từ hai bài đánh giá: bài phản hồi tự đánh giá và các bài đánh giá 360 độ từ cấp quản lý, đồng cấp và cấp trên trực tiếp. Kết quả đo lường dựa trên tổng điểm đánh giá về hiệu quả lãnh đạo – chỉ số dùng để dự đoán thành công của người lãnh đạo.
Kết quả của 588 lãnh đạo mà chúng tôi có cả hai bài đánh giá, cho thấy, những lãnh đạo có khuynh hướng đưa ra phản hồi tiêu cực có điểm hiệu quả (effectiveness rating) ở mức 35%, trong khi đó những lãnh đạo có khuynh hướng phản hồi tích cực có điểm hiệu quả ở mức 47%. Chúng ta đã thực hiện kiểm định t (t-test) và kết quả cho thấy có sự khác biệt giữa hai nhóm về ý nghĩa thống kê (t value = 3.395, Sig. 0.001). Kết quả chứng minh, những lãnh đạo giỏi và kiệt xuất là những người có khuynh hướng đưa ra các phản hồi tích cực.
Tại sao các lãnh đạo thường đưa ra phản hồi tiêu cực lại bị đánh giá thấp?
Các dữ liệu chúng tôi thu thập được cho thấy, khi các lãnh đạo đưa ra phản hồi tiêu cực, hành động này vô hình trung truyền tải sự thiếu tự tin đến đồng nghiệp, nhân viên của họ và tập trung vào những gì đồng nghiệp, nhân viên có thể làm sai. Những lãnh đạo này được nhận xét là thích đưa ra phán xét và rất chậm trong việc khen ngợi, khích lệ. Điều này ảnh hưởng đến mối quan hệ, sự tin cậy và tính toàn vẹn, và cho thấy người lãnh đạo này không có được sự tin yêu từ nhân viên, dẫn đến các đánh giá và phản hồi của nhân viên về hiệu quả lãnh đạo của họ thấp.
Tại sao chúng ta lại khó khăn trong việc đưa ra phản hồi tích cực?
Một số lãnh đạo thường cảm thấy không thoải mái khi nhận được các phản hồi tích cực, điều này là hệ quả của việc họ không đưa ra các phản hồi tích cực với người khác. Nhiều lãnh đạo, khi có cơ hội chọn lựa giữa đưa ra phản hồi tích cực hay tiêu cực, họ thường cảm thấy phản hồi tiêu cực sẽ hữu dụng hơn.
Thế nhưng, 71% nhân viên cho rằng, họ trân trọng sự công nhận từ người khác khi họ hoàn thành tốt công việc. Nhiều lãnh đạo thất bại trong việc nhận ra sức mạnh từ phản hồi tích cực cũng như những lợi ích của nó trong việc cổ vũ, động viên người khác.
Một điều cần cân nhắc nữa là, nếu một lãnh đạo đưa ra quá nhiều nhận xét, phản hồi tích cực, sẽ dẫn đến các phản hồi tiêu cực của họ dễ bị nhân viên/người khác phớt lờ. Tuy nhiên nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, những lãnh đạo có khuynh hướng đưa ra phản hồi tích cực thường được đánh giá cao ở chỉ số “Đưa ra phản hồi chân thành theo một cách hữu dụng” (“Provide honest feedback in a helpful way”). Vì thế yếu tố chân thành là biến số cần được ghi nhận trong trường hợp này.
Chúng tôi không khuyến cáo các lãnh đạo hạn chế đưa ra phản hồi tiêu cực, nhất là trong các trường hợp phản hồi tiêu cực lại cho ra nhiều lợi ích tích cực. Các báo cáo cho thấy, khi một lãnh đạo cố gắng giúp đỡ người khác, trong trường hợp này đối tượng nhận được giúp đỡ sẽ cảm thấy dễ chấp nhận và trân trọng các phản hồi tiêu cực từ các lãnh đạo. Thực tế số liệu cho thấy, 93% trong số 8,542 người khảo sát cho biết: “Phản hồi tiêu cực, nếu được thực hiện đúng cách, cũng sẽ giúp cải thiện hiệu quả công việc.”
Các nhân tố giúp cải thiện và gia tăng phản hồi tích cực
Dữ liệu của Zenger Folkman cho thấy có 4 hành vi giúp các lãnh đạo kích hoạt được “nút phát đi phản hồi tích cực.” Cải thiện một vài hành vi sau sẽ giúp tăng năng lực phản hồi tích cực của bạn:
- Những lãnh đạo có khuynh hướng chú trọng phát triển bản thân sẽ thường đưa ra phản hồi tích cực hơn các lãnh đạo thuộc tuýp khác. Họ cải thiện đời sống tinh thần của mình khi họ tin rằng bởi vì họ đang không ngừng tiến bộ và người khác cũng thế. Những lãnh đạo cân nhắc về sự phát triển của chính họ sẽ có khuynh hướng yêu cầu được phản hồi và thường rộng mở với những ý tưởng và gợi ý.
- Nghĩ cho người khác. Có một sự tương quan mạnh mẽ giữa những lãnh đạo quan tâm đến người khác và hiệu quả phản hồi của họ. Khi một lãnh đạo chú trọng vào những phản hồi tiêu cực, họ thường có xu hướng đánh giá và phê phán người khác. Những lãnh đạo nghĩ cho người khác, họ thường thích mang lại những điều tốt nhất cho người khác qua những phản hồi tích cực.
- Kỳ vọng phát triển người khác. Người mà thường đưa ra những phản hồi tích cực tin rằng tài năng và kỹ năng không hoàn toàn là thiên phú mà có thể được bồi dưỡng theo thời gian, đồng thời tự tin rằng con người có thể phát triển và học được các kỹ năng mới. Vì thế, họ luôn tìm kiếm và hỗ trợ các hoạt động giúp người khác phát triển.
- Mong muốn mạnh mẽ để Kéo hơn Đẩy. Bài học vỡ lòng của hầu hết các nhà lãnh đạo trên bước đường phát triển của mình đó chính là tìm hiểu đầu tiên về động lực Đẩy: đặt thời hạn, để giúp người khác chịu trách nhiệm và thúc đẩy người khác hoàn thành các mục tiêu khó khăn. Nhưng những lãnh đạo có khuynh hướng phản hồi tích cực cũng biết cách Kéo. Họ khiến những người khác vui mừng về mục đích và mục tiêu, và truyền cảm hứng cho người khác làm nhiều hơn nữa. Họ nhận ra những cá nhân thường xuyên nhận được khen thưởng sẽ có hiệu suất cao và rất đón chào với lời khen ngợi từ cấp lãnh đạo.
Xem thêm Video Dr. Jack Zenger chia sẻ về phát triển năng lực lãnh đạo
Dữ liệu của Zenger Folkman cung cấp bằng chứng thuyết phục rằng khi các nhà lãnh đạo đưa ra phản hồi tích cực hơn tiêu cực, họ được đánh giá là nhà lãnh đạo hiệu quả hơn. Nếu bạn nghĩ rằng bạn đã phát triển thói quen tập trung vào những gì mọi người làm sai hơn là những gì họ làm đúng, hãy thử quan sát. Nghĩa là bạn vẫn tiếp tục xác định các vấn đề và làm sáng tỏ điểm yếu (hoặc điểm cần khắc phục), nhưng hãy cung cấp lời khen ngợi trung thực hơn khi mọi thứ diễn ra tốt đẹp, hãy khẳng định nỗ lực và cảm ơn người khác vì những đóng góp. Nếu bạn có thể thực hiện thay đổi này, bạn sẽ nhận thấy một sự khác biệt tích cực trong bản thân và ở những người xung quanh.
Theo Zenger Folkman
[vc_row][vc_column css=”.vc_custom_1530107070414{border-top-width: 2px !important;border-right-width: 2px !important;border-bottom-width: 2px !important;border-left-width: 2px !important;border-left-color: #1e73be !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #1e73be !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #1e73be !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #1e73be !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 10px !important;}”][vc_column_text]
Với các anh chị quan tâm đến chủ đề lãnh đạo, đừng bỏ lỡ hội thảo quốc tế “Đo lường và bứt phá năng lực lãnh đạo bằng Công nghệ nhân sự” tổ chức vào tháng 7/2019. Đây là hội thảo thường niên hợp tác giữa L & A và Zenger Folkman. Giá vé dự kiến: 1.500.000 VND/ người, giới hạn trong 70 khách. Vui lòng gửi email về: Cs@lademo2.ipartner.vn với tiêu đề: Họ tên – Công ty – Hội thảo Năng lực lãnh đạo tháng 7/2019 để giữ chỗ.
Xem thêm:
<< Hội thảo 2017>> Nhà lãnh đạo kiệt xuất: Tốc độ hay hiệu quả
<< Hội thảo 2018>> Phản hồi tích cực: Chìa khóa để doanh nghiệp cải thiện hiệu quả công việc
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
Xem thêm:
