[vc_row][vc_column css=”.vc_custom_1530107070414{border-top-width: 2px !important;border-right-width: 2px !important;border-bottom-width: 2px !important;border-left-width: 2px !important;border-left-color: #1e73be !important;border-left-style: solid !important;border-right-color: #1e73be !important;border-right-style: solid !important;border-top-color: #1e73be !important;border-top-style: solid !important;border-bottom-color: #1e73be !important;border-bottom-style: solid !important;border-radius: 10px !important;}”][vc_column_text] Liệu rằng có thể phát triển khả năng điều hành doanh nghiệp của các nhà lãnh đạo kiệt xuất để cải thiện được lợi nhuận tổ chức hay không?
Đây là phần 2 của bài Phát triển năng lực lãnh đạo: Lãnh đạo Kiệt xuất làm tăng Gấp đôi Lợi nhuận như thế nào? được chấp bút bởi Tiến sĩ Joe Folkman, đồng sáng lập Tổ chức Zenger Folkman (Hoa Kỳ), đối tác chiến lược của Le & Associates về Phát triển năng lực lãnh đạo. Mời bạn xem phần 1 tại đây.
[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]
Chúng tôi hy vọng là mọi độc giả đều hẳn nhiên thấy là kết quả kinh doanh mô tả bên trên là các biến số có tác động, được chuyển thành lợi nhuận cuối cùng cho doanh nghiệp. Nhưng hãy đào sâu thêm một chút để xem chúng ta có thể hiểu nhiều hơn vì sao có điều này không.
Khi con người vô làm việc thì họ có một chọn lựa là mình bỏ ra một nỗ lực tối thiểu, chỉ vừa đủ để cầm cự và không bị sa thải; hoặc họ có thể bỏ ra một nỗ lực và năng lượng cực lớn để hoàn thành những gì mà họ có thể thấy là ưu tiên cao mang lợi lại cho tổ chức. Sự kết hợp trong chọn các việc có tác động mạnh để làm trước—cùng với việc triển khai rất tập trung và hiệu quả—sẽ cho phép họ vượt xa về năng suất làm việc.
Hầu hết chúng ta đều có thể nhận thấy là khi vào làm việc mà biết là mình sắp có cả một tuần dài đi công tác hoặc một kỳ nghỉ vào hôm sau, thì điều đáng kinh ngạc là công việc được hoàn thành cực kỳ tập trung và nỗ lực cao, do có một thời hạn rõ rệt. Nỗ lực đó ra sao? Cực kỳ to lớn. Chúng ta đều từng trải nghiệm điều này.
Tuy nhiên, có phải chỉ có một chuyến đi hay một sự kiện sắp diễn ra mới làm cho chúng ta có những hành vi bức phá như vậy không? Nghiên cứu của chúng tôi xác nhận là cấp trên trực tiếp lúc đó cũng có một tác động mạnh trong việc cấp dưới có dành ra nỗ lực tối đa hay tối thiểu không. Đồ thị sau đây mô tả mối liên hệ này.
Trong một công ty dược toàn cầu, tác động của việc lãnh đạo đối với nỗ lực phi thường nói trên được thể hiện rõ nét, như trong đồ thị.
Nỗ lực phi thường là một trong những tác động chính cho năng suất người lao động. Tất nhiên là có những yếu tố khác, như là có đầy đủ công cụ và nguồn lực, hệ thống và các thủ tục hữu hiệu, và hệ thống đãi ngộ và tưởng thưởng xứng đáng. Tuy vậy, cho là có tất cả những yếu tố này thì còn một yếu tố rất quan trọng xác lập năng suất người lao động là quyết định từ phái chính họ xem mức độ họ thực hiện trong ngày hôm đó. Peter Drucker đã từng quan sát thấy là hầu hết các công ty mà chi phí lương cao xấp xỉ phân nửa tổng chi phí, thì một sự gia tăng 10% năng suất có thể làm tăng gấp đôi lợi nhuận công ty.
Đó không hoàn toàn là một khái niệm mới. Năm 1976, Robert Sibson đã nghiên cứu và phổ biến kết quả từ đó là tác động làm cải thiện năng suất dẫn tới tăng lợi nhuận.1 Nghiên cứu của chúng tôi xác nhận kết quả phát hiện của Sibson và chuyển chúng qua thế kỷ 21. Kết quả là, chúng tôi tìm thấy là nếu chi phí cho con người là 50% (tỷ lệ so sánh với doanh thu) và sự cải thiện năng suất là 10%, thì sự gia tăng lợi nhuận trước thuế là 100%. Ngay cả khi cải thiện năng suất chỉ 5% và chi phí cho con người là 50%, vẫn có một gia tăng về lợi nhuận trước thuế là 50%!
Đồ thị trên tóm tắt lý do vì sao chúng tôi nghĩ là còn có chỗ cho sự cải thiện năng suất trong các tổ chức. Trong một nghiên cứu của Zenger Folkman trên hơn 235.000 nhân viên, chúng tôi thấy là có 20% nhân viên có điểm hài lòng và cam kết cao, và có 37% có điểm hài lòng và cam kết tương đối. Nhưng có đến 43% có điểm hài lòng và cam kết thấp. Gợi ý là có ít hơn một nửa số nhân viên sẽ có thể có năng suất cao hơn đáng kể nếu mức độ gắn kết và cam kết của họ được cải thiện; và chúng tôi biết là điều đó tác động mạnh do hiệu quả của năng lực lãnh đạo.
Viện Gallup cho thấy là có 16% lực lượng lao động là chủ động không gắn kết, có 55% nhân viên không gắn kết trong công việc, và chỉ có 29% nhân viên là có gắn kết. Họ tuyên bố là điều ấy làm cho nền kinh tế Mỹ phải mất thêm chi phí đến $350 tỷ. Khác biệt giữa các kết quả nghiên cứu này có thể là định nghĩa về sự gắn kết. Tuy vậy, rõ ràng là nếu 71% lực lượng lao động của họ là không gắn kết thì còn có chỗ cho việc gia tăng năng suất 10% cho toàn bộ lực lượng lao động.
Hunter, Schmidt, và Judiesch đã tiếp cận vấn đề năng suất bằng cách xem xét sự khác biệt ngoạn mục về năng suất ở những người làm cùng một công việc như nhau. Họ chia nhỏ dữ liệu theo các cấp độ khác nhau về độ phức tạp của công việc. Công việc càng phức tạp thì sự khác biệt càng lớn giữa nhóm làm việc tốt nhất và nhóm trung bình hoặc kém nhất. Ví dụ, họ cho thấy với các công việc có độ phức tạp trung bình, những ai thuộc nhóm top 1% sẽ thể hiện năng suất đến 85% cao hơn ai thuộc nhóm 50%. Với công việc có độ phức tạp cao, họ thấy là ai thuộc nhóm top 1% có đến 127% năng suất cao hơn ai thuộc nhóm 50%. Một lần nữa vẫn giả định là người năng suất kém là cấp dưới của cấp trên yếu kém, khi có một cải thiện về hiệu quả lãnh đạo sẽ có thể tiên đoán được sự tác động đáng kể về năng suất.
Phát triển lãnh đạo kiệt xuất, người có thể làm tăng gấp đôi lợi nhuận
Câu hỏi có lý tiếp theo của bạn có thể là “Chúng ta có thể phát triển người lãnh đạo kiệt xuất được không?” Câu trả lời đơn giản là “Có!” Chúng ta có thể phát triển người lãnh đạo biết truyền cảm hứng cho con người để làm việc hiệu quả cao hơn, và từ đó làm tăng khả năng của tổ chức. Có nhiều tổ chức có những cải thiện bền vững về năng suất theo thời gian như là kết quả trực tiếp từ các chương trình phát triển năng lực lãnh đạo của họ. Ví dụ, General Electric có sự phát triển 5% hàng năm trong năng suất nhân viên trong khi nhiều tổ chức khác cùng thời điểm đó chỉ cải thiện năng suất từ 1% đến 2%.
Chúng tôi thấy là cách chắc chắn nhất để đạt điều này là theo một quy trình kết hợp các yếu tố sau:
1. Tạo ra một mô hình năng lực dựa vào dữ liệu và phân tích rõ ràng, so với việc chỉ tập hợp các quan điểm của một số cấp quản lý. Tổ chức phải dựa vào một mô hình phát triển năng lực lãnh đạo để định nghĩa các năng lực tạo ra sự khác biệt. Các mô hình năng lực định nghĩa các hành vi chính của lãnh đạo sẽ dẫn dắt sự thành công của tổ chức. Điều này không dự báo tốt cho chương trình về năng lực lãnh đạo theo xu hướng không có chứng cứ nào về thay đổi hành vi và không tập trung được vào các hành vi thực sự có thể giúp cho tổ chức tạo ra giá trị.
Theo cách mô phỏng bào chế thuốc theo hướng “dựa vào bằng chứng”—thu thập dữ liệu từ 750.000 công cụ đánh giá 360 độ đối với 56.000 nhà quản lý—bạn có thê tạo ra một mô hình phát triển năng lực lãnh đạo có giá trị thực tiễn cho tổ chức. Chúng tôi đã nhận diện được các hạng mục đặc biệt hiệu quả nhất trong phân biệt được giữa các người lãnh đạo xuất sắc so với lãnh đạo trung bình và yếu kém. Các hạng mục này được kiểm nghiệm để tiên đoán sự gắn kết, tỷ lệ nghỉ việc, khả năng có lợi nhuận, doanh thu, và sự hài lòng của khách hàng. Các hạng mục này cũng có một nền tảng chuẩn mực để so sánh cá nhân người lãnh đạo với những ai nằm trong nhóm điểm cao tỷ lệ 75% và 90% toàn cầu.
Khoảng một nửa các khách hàng của chúng tôi sử dụng các đánh giá tiêu chuẩn này, và nửa còn lại dùng các mô hình năng lực của tổ chức của họ đã được xây dựng riêng. Một số trường hợp, khách hàng sử dụng cả mô hình năng lực của họ lẫn công cụ đánh giá 360 của chính họ. Không kể là dùng mô hình năng lực và công cụ đánh giá 360 độ nào, chúng tôi đã chứng minh được là những người lãnh đạo nào có điểm số đánh giá cao hơn cũng có được các điểm số tích cực hơn ở các yếu tố chính có tác động đến sự thành công của tổ chức.
Khi một tổ chức có một mô hình năng lực dựa vào chứng cứ và có công cụ đo lường hiệu quả, họ có thể tiên đoàn chính xác hiệu quả lãnh đạo, họ có thể bắt đầu xây dựng và phát triển các năng lực hoặc các điểm mạnh của người lãnh đạo. Những việc này trở thành con đường rõ ràng cho năng lực lãnh đạo kiệt xuất, trong làm gia tăng năng suất, và cuối cùng là việc tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức.
2. Cung cấp cho người lãnh đạo hiểu biết về mức độ tốt mà họ đang thể hiện trong mô hình này là đến đâu. Hành trình nào thì cũng bắt đầ từ chỗ biết được mình đang đứng ở đâu. Nhận thức về mình trước hết là làm sáng ra các điểm mạnh mà cá nhân đang sở hữu. Đồng thời cũng nói lên những điểm yếu kém trầm trọng có thể làm suy yếu người lãnh đạo. Chúng tôi nghĩ là cần đến một công cụ nhận phản hồi theo 360 độ mang tính toàn cầu và được nhiều người hưởng ứng.
3. Ý kiến phản hồi phải trở thành tạo động lực. Khi nói với mọi người là họ thuộc nhóm có điểm IQ hoặc hiệu quả làm việc nằm trong phân bố hình chuông sẽ làm mọi người thất vọng và giảm động lực với khoảng 95% số người tham gia. Chỉ một số ít nằm ở đỉnh cao là cảm thấy tích cực. Số còn lại thì vỡ mộng.
Nhưng ý kiến phản hồi có thể tạo động lực ghê gớm theo cách tính xây dựng. Khi ý kiến phản hồi nói đến các điểm mạnh, và khi chuyển chúng thành các hành động đặc biệt, nó trở thành một trải nghiệm tích cực. Điều này cho phép người tham gia diễn giải như những nhận thức mới thành một kế hoạch tự phát triển mà họ cam kết thực hiện.
Chúng tôi thường nghe là các tổ chức gửi những người lãnh đạo của họ các báo cáo ý kiến phản hồi theo 360 bằng email hoăc thư thông thường. Việc này chuyển đến người lãnh đạo mà không hề chú ý đến tác động của chúng lên động lực cải thiện của họ.
4. Giúp tạo ra các kế hoạch phát triển cá nhân. Có nhiều người tham gia không có, và có thể sẽ không có một kế hoạch phát triển cá nhân nào có được sự hỗ trợ từ tổ chức. Động lực và sự tự tin gia tăng khi có được một kế hoạch thực tế và thực hiện được.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy việc nâng cao một năng lực cho đến lúc nó trở thành thế mạnh sẽ không giống như việc sửa chữa một điểm yếu. Sự phát triển không còn theo tuần tự, giống như một vận động viên tham gia vào đào tạo chéo các kỹ năng khác, làm cho người tham gia có một cách tiếp cận mới mẻ trong phát triển chính họ.
5. Cung cấp sự phát triển kỹ năng phù hợp. Tự nhận thức nhiều hơn sẽ giúp phần đông những người lãnh đạo nhận ra các lĩnh vực mà họ còn có thể làm tốt hơn. Thường là kỹ năng huấn luyện. Hầu hết những người lãnh đạo thừa biết là nêu các ý kiến phản hồi để sửa chữa cho đồng nghiệp mình luôn bị mình lần lữa chưa vội làm. Những người quản lý khác có lợi thế từ kỹ năng đào tạo của họ, hoặc tạo ra sự dễ chịu hơn trong quy trình tư duy chiến lược.
Sự phát triển này không phải lúc nào cũng cần theo kiểu một khóa học chính quy. Một “khóa học” hoàn hảo mà trong đó dạy về kỹ năng lãnh đạo thường chính là ngay trên công việc của người đó. Ví dụ, còn nơi nào tốt hơn để học hỏi về kỹ năng xây dựng mối quan hệ so với chính nơi bạn đang phụ trách không?
6. Có cấp trên tham gia. Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra mạnh mẽ là sự khác biệt to lớn trong kết quả của quy trình phát triển lãnh đạo là khi cấp trên có tham gia mật thiết so với khi họ chỉ đứng ngoài nhìn vào. Rõ ràng là sự tham gia của cấp trên sẽ nâng cao động lực của người tham gia, chưa kể là các đóng góp thiết thực từ cấp trên có thể làm cho thuộc cấp có nỗ lực phát triển hơn.
7. Tạo ra sự bền vững. Phát triển năng lực lãnh đạo không phải là một khái niệm mới. Có nhiều cách tiếp cận trong phát triển lãnh đạo và mỗi tổ chức quyết định quy trình nào là phù hợp nhất. Nếu thiếu sự theo dõi chương trình về năng lực lãnh đạo, thì các nguyên tắc cơ bản luôn được lặp đi lặp lại. Những kỹ năng và hành vi mới sẽ bốc hơn nếu thiếu cơ chế bền vững. Theo diễn đạt thống kê thì 87% nội dung mà một con người học hỏi được từ một chương trình về năng lực lãnh đạo sẽ bay mất sau 30 ngày không có sự theo dõi tiếp theo1. Việc theo dõi tiếp theo có thể đơn giản chỉ là yêu cầu báo cáo hàng tháng từ các thành viên, đồng nghiệp, nhân viên, và/hoặc đồng cấp. Có thể yêu cầu nêu các lời khuyên về cải thiện. Các khảo sát nhỏ có thể là một phần của quy trình theo dõi này. Được tổ chức mỗi bốn đến sáu tháng, các khảo sát nhỏ này nêu ra các lĩnh vực cần cải tiến “trước và sau” khi cá nhân tham dự chương trình về năng lực lãnh đạo2.
Không có gì thay thế cho đo lường và lấy ý kiến phản hồi, và có nhiều số đo và công cụ được tùy biến cho phù hợp trong phát triển năng lực lãnh đạo cũng như những chương trình truyền thống khác.
Lời kết
Nhiều người trong chúng ta cảm nhận là năng lực lãnh đạo có tác động đến kết quả kinh doanh. Chúng tôi đã nêu ra nhiều chứng cứ khác nhau cho suy nghĩ đó. Theo nghiên cứu của chúng tôi về Người lãnh đạo kiệt xuất, chúng tôi khám phá ra những gì cần để phát triển người lãnh đạo kiệt xuất và xác nhận là có thể đo lường được khả năng lãnh đạo quy ra theo giá trị tài chính. Diễn đạt cho đơn giản, người lãnh đạo tốt thì tạo ra giá trị kinh tế cao hơn người yếu kém, còn người lãnh đạo kiệt xuất thì tạo ra nhiều giá trị vượt rất xa những người tốt nữa. Đây là lúc bạn có thể lựa chọn khôn ngoan đểu đầu tư vào phát triển những người lãnh đạo kiệt xuất cho tổ chức của bạn.
Nguồn: Tiến sĩ Joe Folkman từ Tổ chức Zenger Folkman (Hoa Kỳ), đối tác chiến lược của Le & Associates về Phát triển năng lực lãnh đạo.
Chú thích:
(1) Rackham, Neil. SPIN Selling New York: McGraw-Hill. 1988.
(2) Goldsmith, Marshall, Lyons, Laurence, Freas, Alyssa. “Teambuilding Without Time Wasting” Coaching for Leadership: How the World’s Greatest Coaches Help Leaders Learn. Jossey-Bass/ Pfeiffer: San Francisco. 2000
