(Bài báo này xuất hiện lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review – 23/12/2020, https://hbr.org/2020/12/what-makes-a-360-degree-review-successful)
Rất nhiều công ty không coi trọng quá trình phản hồi 360 độ. Thường thì nó sẽ diễn ra như vầy: Sau khi lựa chọn và quyết định dùng công cụ phản hồi 360 độ, chuyên viên nhân sự sẽ gởi đường dẫn cho các đồng nghiệp để tham gia đánh giá trực tuyến người lãnh đạo. Sau khi tổng hợp dữ liệu, chuyên viên nhân sự đó sẽ gởi báo cáo tóm tắt cho người lãnh đạo, người này sẽ đọc lướt qua báo cáo với một chút hào hứng và rồi cất nó đi. Đôi khi, nó không bao giờ được thảo luận đến một lần nào nữa.
Kết quả? Thay đổi rất ít, nếu có. Tư duy của các lãnh đạo nhận được báo cáo phản hồi không bị thay đổi. Họ không thay đổi hành vi của mình đối với người khác. Trong hầu hết các trường hợp, quá trình này không gây ra bất kỳ thiệt hại nào (ngoài việc lãng phí thời gian và tiền bạc), nhưng nó là một cơ hội bị bỏ lỡ đối với các lãnh đạo và công ty.
Tất nhiên, các tổ chức thực hiện quy trình nghiêm túc hơn sẽ thu được nhiều kết quả tốt hơn. Bản thân công cụ phản hồi 360 độ có thể giống hệt nhau nhưng cách sử dụng công cụ này hoàn toàn khác. Cách tiếp cận này trái ngược với những gì chúng tôi đã mô tả ở trên – và là những gì chúng tôi muốn đề xuất. Dưới đây là một số điểm khác biệt chính:
- Người lãnh đạo giúp chọn ai trong số các đồng nghiệp của họ nên tham gia khảo sát.
- Người lãnh đạo đích thân trao đổi với những người tham gia đánh giá, yêu cầu chia sẻ thẳng thắn những quan sát của họ.
- Người lãnh đạo được cung cấp ngữ cảnh và hướng dẫn để hiểu dữ liệu.
- Người lãnh đạo cũng nhận các đề xuất phát triển bản thân, được vạch ra dựa trên bộ năng lực lãnh đạo của công ty, để giúp họ lập kế hoạch phát triển cá nhân.
- Có sự theo dõi từ các chuyên viên quản trị nhân tài để đảm bảo trách nhiệm giải trình.
Có nhiều lý do để bạn nên thực hiện theo một quy trình giống như quy trình này. Suốt 30 năm hỗ trợ các tổ chức và lãnh đạo triển khai công cụ phản hồi 360 độ, chúng tôi đã thấy những lợi ích sau đây của việc sử dụng quy trình này.
Mở rộng nhận thức bản thân
Đây là một trong những kết quả quan trọng nhất của bất kỳ quá trình phản hồi nào. Những người có ít nhận thức về bản thân thường bối rối trước hành vi của người khác đối với họ. Họ có thể tự hỏi, “Tại sao mọi người không cho tôi tham gia vào cuộc trò chuyện?” “Tại sao tôi lại kết thúc trong những cuộc tranh cãi nảy lửa?” “Tại sao tôi không được chọn để dẫn dắt dự án này? Tôi biết nhiều hơn người mà tổ chức chọn ra”. Khi đánh giá 360 độ được thực hiện như mô tả ở trên, người lãnh đạo có thể so sánh sự tự xếp hạng của họ với xếp hạng từ những người khác. Có xếp hạng từ nhiều người (chúng tôi đề xuất ít nhất 10 người) sẽ đem lại bằng chứng rằng đây không chỉ là ý kiến của một người. Kết hợp với trách nhiệm giải trình, bằng chứng này đóng vai trò như một động lực mạnh mẽ để thay đổi.
Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các nhà lãnh đạo đôi khi ngạc nhiên một cách thú vị bởi sự khác biệt giữa ý kiến riêng của họ và quan sát của người khác. Thường có một vài phản hồi gây nhầm lẫn và khiến người lãnh đạo phải đặt câu hỏi, “Tại sao ai đó lại nghĩ như vậy?” Tất cả những điều này là một phần của việc mở rộng nhận thức về bản thân của họ, khi họ tìm hiểu thêm về điểm mạnh và điểm yếu của mình. Mọi thứ xung quanh họ trở nên rõ ràng hơn.
Nhắc lại các thông điệp quan trọng
Các nhà lãnh đạo trải qua quá trình phản hồi 360 độ nghiêm túc thường sẽ phản tư về một nhận xét hoặc một phần phản hồi và phản ứng đại loại nhu: “Tôi đã nghe điều đó trước đây. Chồng/vợ/bạn đời/bạn cùng phòng đã nói với tôi điều đó, nhưng tôi không nghĩ điều đó quan trọng đến vậy”. Nhưng bây giờ, khi hơn hàng chục người cùng nhận xét, ví dụ như người lãnh đạo không phải là người biết lắng nghe, thông điệp sẽ to hơn và rõ ràng hơn. Quy trình phản hồi 360 độ nhấn mạnh mức độ nghiêm túc và đáng tin cậy của phản hồi.
Sự ẩn danh của quy trình có nghĩa là phản hồi được đưa ra bởi các đồng nghiệp với danh tính bảo mật. Kết quả sẽ trung thực và chân thực hơn nhiều. Và chúng tôi rất vui khi nói rằng sau nhiều thập kỷ tiến hành và xem xét hàng nghìn báo cáo phản hồi 360 độ, chúng tôi hầu như không bao giờ thấy những thông điệp chọc khoáy hay ác ý.
Tăng khả năng thay đổi
Cải thiện hiệu quả lãnh đạo đòi hỏi phải thay đổi hành vi. Quy trình phản hồi 360 độ, khi được thực hiện đúng, sẽ làm tăng đáng kể khả năng thay đổi xảy ra. Khi các nhà lãnh đạo phát hiện ra rằng những người khác nhìn họ khác với hình ảnh họ dự định hoặc muốn được nhìn thấy, họ có một lựa chọn đơn giản. Hoặc họ xác định lại cách họ nhìn nhận bản thân, hoặc họ thay đổi hành vi của mình. Ví dụ, nếu người khác nói với tôi rằng tôi cứng nhắc và không lắng nghe một quan điểm khác, thì lần sau khi tôi tham gia một cuộc thảo luận về một chủ đề gây tranh cãi, tôi sẽ có xu hướng tự tìm hiểu và lắng nghe. Và nếu tôi tiếp tục tranh luận và giữ chặt quan điểm của mình, tôi sẽ phải đối mặt với việc nhận ra rằng nhận thức của những người khác về tôi là đúng.
Khả năng thay đổi cũng tăng lên nếu một số lãnh đạo cùng nhau vượt qua quá trình này. Liên kết xã hội giúp những người liên quan dễ dàng tiếp thu những ý tưởng và phản hồi mới hơn. Đây cũng là lý do mà làm việc với coach có thể giúp lãnh đạo thay đổi; coach yêu cầu các nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về những cam kết thay đổi hành vi của họ và theo dõi xem họ có làm hay không.
Nghiên cứu của chúng tôi đã chỉ ra rằng có những hành vi cụ thể có mối tương quan cao với bất kỳ năng lực nào mà một người đang tìm cách cải thiện. Ví dụ: dữ liệu của chúng tôi tiết lộ rằng những người nhận được điểm số cao về tư duy chiến lược thường có xu hướng làm những việc sau:
- Gặp gỡ khách hàng
- Đề cao các giải pháp sáng tạo
- Phân tích xu hướng
- Giao tiếp bằng kể chuyện hoặc hình ảnh minh họa
- Thiết lập các cột mốc mục tiêu
Chúng ta đều biết sự tương quan không chứng minh được quan hệ nhân quả; nhưng việc biết những hành vi cụ thể đi đôi với năng lực bạn muốn cải thiện sẽ cung cấp gợi ý hữu ích về những cách không hiển nhiên để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi hơn.
Sự liên kết giữa kết quả kinh doanh và hành vi của lãnh đạo
Một động lực khác để nhà lãnh đạo thay đổi hành vi của họ là nhận thấy tác động đến các kết quả có thể đo lường được, chẳng hạn như sự gắn kết và nỗ lực của nhân viên. Khi họ hiểu rằng việc thay đổi cách họ lãnh đạo có thể mang lại hiệu suất tốt hơn, họ có nhiều khả năng sẽ làm ngay.
Ví dụ, các đánh giá phản hồi 360 độ tốt nhất đo lường mức độ tương tác và cam kết hiện tại của những nhân viên báo cáo trực tiếp của các lãnh đạo. Khi mối liên hệ giữa hành vi của các nhà lãnh đạo và một chỉ số quan trọng như mức độ gắn kết được hiển thị, họ hiểu rõ hơn về các tác động từ hành vị của mình.
Chúng tôi biết từ hàng trăm nghiên cứu rằng khi hiệu quả lãnh đạo tăng lên, thì việc giữ chân những nhân viên tài năng, mức độ hài lòng của khách hàng, lợi nhuận, năng suất và sự gắn kết của nhân viên cũng tăng theo. Biểu đồ dưới đây cho thấy kết quả đánh giá từ 97.617 nhà lãnh đạo. Mỗi nhà lãnh đạo được đánh giá bởi những người báo cáo trực tiếp của họ về 49 hành vi giúp phân biệt những nhà lãnh đạo kém với những người giỏi. Trục hoành là điểm trung bình của các hành vi này – một chỉ số hiệu quả lãnh đạo tổng thể. Trục tung thể hiện sự gắn kết của nhân viên (ví dụ: sự hài lòng và cam kết) đối với các nhân sự báo cáo trực tiếp cho lãnh đạo.
Thành tích cải thiện vượt ra ngoài cá nhân của người lãnh đạo
Performance improvement beyond a single leader
Khi một nhà lãnh đạo cải thiện hiệu quả của họ, điều đó không chỉ mang lại lợi ích cho họ hoặc nhân viên báo cáo trực tiếp của họ. Những người khác trong toàn tổ chức cũng được hưởng lợi. Chúng tôi nhận thấy rằng khi một nhà lãnh đạo cải thiện những người khác sẽ có động lực để làm điều tương tự, tạo ra hiệu ứng lan tỏa kéo dài theo thời gian.
Trên thực tế, tất cả các cấp lãnh đạo trong một tổ chức đều bị ảnh hưởng bởi năng lực tập thể của đội ngũ giỏi nhất. Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi đã thấy rằng nếu nhóm cao nhất chỉ đạt điểm trên trung bình về hiệu quả lãnh đạo tổng thể, thì mỗi cấp tiếp bên dưới họ sẽ có điểm thấp hơn. Ngược lại, nếu nhóm đứng đầu ở vị trí 80%, thì điều đó sẽ tạo ra “sự nâng cấp” trong tổ chức và điểm số cao hơn ở mọi cấp độ. Tất nhiên, điều này có nghĩa là đầu tư phát triển năng lực lãnh đạo ở cấp cao nhất có thể đem lại kết quả to lớn. Ảnh hưởng nào có thể tốt hơn mà nhóm quản lý cấp cao có thể mang lại cho công ty khi thể hiện rằng cả nhóm đúng đầu đang làm việc hiệu quả hơn trong từng vai trò của mình?
Các công ty đang tiếp tục sử dụng quy trình 360 độ trong suốt những năm qua vì nó có hiệu lực. Nhưng để nó đem lại những kết quả mà chúng tôi đã nêu ở trên, nó phải được thực hiện theo cách thu hút các nhà lãnh đạo tham gia vào quá trình để họ có động lực và thúc đẩy trở thành những lãnh đạo giỏi hơn. Khi các nhà lãnh đạo biết được nhận thức của người khác về họ có khác với nhận thức của họ hay không, xác định điểm yếu cần khắc phục hoặc điểm mạnh cần xây dựng và hiểu liệu cách lãnh đạo của họ có ảnh hưởng đến năng suất và mức độ gắn kết của nhân viên thuộc cấp hay không, họ có thể sử dụng và hành động dựa trên thông tin đó để cải thiện bản thân và công ty.
Joe Folkman
