Câu chuyện sau đây, tóm tắt từ Internet, là một trong những trường hợp cá biệt đó :
Câu chuyện kể là có một nhân viên bán hàng năng lực thuộc loại “top”. Nhưng lần này trong câu chuyện lại theo chiều hướng trái ngược lại: Anh ta phạm phải một sai lầm kinh khủng. Trong tính toán dự trữ hàng hóa cho mùa lễ hội, anh đã mua một lượng trái cây tươi quá lớn. Ban đầu anh nghĩ là mình mua hời cho công ty, nhưng thực tế là anh ước lượng sai và khi lễ hội tàn thì công ty còn đọng lại nhiều tấn trái cây đang bắt đầu chảy nước và hư thối.
Mùa lễ hội xong rồi. Anh đến văn phòng làm việc và bắt đầu bằng cách sắp xếp gọn ghẽ giấy mà trên bàn làm việc. Sau đó là anh lau chùi sạch sẽ mặt bàn. Và tiếp tục những công việc lặng lẽ như có vẻ chờ đợi một bước ngoặt lớn sắp diễn ra cho mình.
Rồi thì chuông điện thoại vang lên: “Anh có thể dừng công việc đến gặp tôi ngay không?”. Đó là cú điện thoại của sếp nữ trực tiếp của anh. “ Tất nhiên rồi chị ạ, tôi sẽ đến ngay”.
Sau vài bước sãi trên cầu thang dẫn lên phòng làm việc của sếp nữ, anh bước vào phòng, gật đầu chào người sếp và nói ngay: “Tôi biết là tôi đã phạm sai lầm, xin lỗi chị, và tôi đã viết đơn xin nghỉ việc”. Anh vừa nói vừa đặt lá đơn lên mặt bàn.
Sếp nữ cầm lấy lá đơn, đọc lướt qua rồi xé đôi nó, lại gấp lại và xé đôi nó thêm một lần nữa, rồi tiện tay vò viên ném vào sọt rác dưới gầm bàn.
“Hôm nay trông anh buồn cười quá,”. Người sếp bắt đầu nói. “Công ty chúng ta đã tốn mấy trăm triệu đồng cho lớp đào tạo của anh lần này đó”. “Anh hết cách bỏ chạy rồi. Phải ở lại cố gắng kiếm cách bù đắp lại cho đủ chi phí đào tạo này, rồi sau đó công ty mới giải quyết đến nguyện vọng của anh được”.
Câu chuyện khi đăng trên Internet có tiêu đề là: Xem sai lầm của nhân viên như là dịp đào tạo. Đó là một tình huống mà ngân sách đào tạo không được lập kế hoạch từ trước. Nó chỉ được lóe lên trong đầu người sếp khi đối diện với tình huống sai lầm lớn của người nhân viên, và cũng đối diện với sự tự trọng đang dày vò người nhân viên của mình. Nhưng ứng xử này không phải là một ứng xử ngẫu hứng mà có chủ ý. Rõ ràng là người sếp nữ đã biết là “bài học” mà nhân viên mình vừa trải qua là quá lớn. Nhưng có vẻ như chi phí đào tạo này vẫn là hợp lý, vì người sếp tin là nhân viên mình sau những khóa được “đào tạo” như vậy sẽ trưởng thành hơn, mạnh mẽ hơn và tiếp tục mang lại thành công cho công ty nhiều hơn nữa.
Quay lại chuyện lập ngân sách đào tạo. Khi “Phân tích nhu cầu đào tạo” thì cũng chính là dịp để công ty nắm vững nhu cầu đào tạo thực sự của nhân viên. Từ đó có ngân sách đầu tư thỏa đáng để tạo năng lực cho nhân viên, giúp họ đủ sức thực hiện các công việc cần thiết cho hoạt động của công ty. Chi phí để “Phân tích nhu cầu đào tạo” thực ra không đáng kể so với chi phí đào tạo cho trường hợp ngoại lệ được kể trong câu chuyện trên đây. Nhưng khi chưa thấy cần thiết phải làm thì đến khi gặp việc, chi phí “đào tạo” theo kiểu ngoại lệ kể trên lại lớn hơn rất nhiều.
Vấn đề là nên hướng đầu tư cho đào tạo năng lực nhân viên nên theo hướng nào. Đó là việc mà mỗi doanh nghiệp sẽ chọn lựa và quyết định. Vốn con người trong công ty không phải là một con số tĩnh tại. Nó luôn biến động theo thời gian. Dòng chảy nhân tài luôn vận động theo quy luật của nó. Chỉ có một hiện thực là công ty luôn phải có đủ con người đủ năng lực cho mọi hoạt động của mình. Và đó là điểm khởi đầu cho việc lập ngân sách đào tạo hàng năm…
Trương Chí Dũng, Giám đốc R&D, Công ty Le & Associates.
