Trong khi những thế hệ lãnh đạo trước đây thường làm công việc quản lý mà không có bất cứ người cố vấn nào, ngày nay họ phải đối mặt với những áp lực to lớn hơn bất cứ thời đại nào từng có. Họ phải đối phó với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, công nghệ, nhân công, các khoản chi tiêu tăng vọt, và pháp luật ngày càng thắt chặt… Những ai cảm thấy tự mình có thể xử lý được tất cả mọi việc lại là những người hay làm hỏng việc, tạo ra những giá trị nghèo nàn và chẳng đi đến được quyết định nào, dẫn đến kết quả là sự mất mát đáng kể các cơ hội, vốn nhân lực và các nguồn lực tài chính…
Công việc giám đốc điều hành rất độc đáo: Không ai khác ngoài Giám đốc điều hành cần được nghe nhiều sự thật, nhưng lại được nghe rất ít các sự thật từ nhân viên của mình; Không ai khác ngoài Giám đốc là trung tâm của sự chỉ trích phê bình khi có lỗi xảy ra; Không ai khác ngoài Giám đốc là người đưa ra quyết định cuối cùng trong các lựa chọn khó khăn, và thông thường đó là những quyết định sai đủ đường; và không ai khác hơn Giám đốc được hưởng thụ cuộc sống như một người hùng nổi tiếng và nhận nhiều khen thưởng, bổng lộc…
Theo tạp chí Harvard Business Review, cứ 5 giám đốc mới sẽ có 2 người thất bại ngay trong 18 tháng đầu tiên làm việc. Thất bại xảy ra không phải bởi việc vận dụng kiến thức, năng lực hay kinh nghiệm vào công việc, mà vì họ đề cao cái tôi ngạo mạn và một phong cách lãnh đạo không được mọi người ủng hộ.
Sydney Finkelstein, tác giả quyền “Tại sao những nhà lãnh đạo thông minh lại thất bại?” (Why Smart Executives Fail) đã có nhiều nghiên cứu về những Thất bại ngoạn mục trong khoảng thời gian 6 năm. Và ông ta đưa ra kết luận rằng Những Giám đốc điều hành này có vài thói quen “chết người” giống nhau, chủ yếu liên quan đến việc cái tôi không được kiểm soát. David Dotlich và Peter C. Cairo, trong quyển “Tại sao CEOs thất bại: 11 hành vi có thể làm hỏng bước đường lên đỉnh cao của bạn và làm thế nào để quản lý chúng” (Why CEOs Fail: The 11 Behaviors That Can Derail Your Climb To The Top And How To Manage Them) đã lý giải các lý do tại sao những nhà lãnh đạo thất bại, phần lớn là vì sự ngạo mạn, bản ngã và thiếu thông minh xúc cảm (Emotional Intelligence). Dù được gọi là tự tin thái quá hay bản ngã, những nhà lãnh đạo quyền lực và thành công thường không tin tưởng hoặc cảm thấy mình không cần nghe những lời khuyên.
Một nghiên cứu của Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison và Naomi Rothman, được xuất bản trong quyền “Hành vi tổ chức và Quyết định của con người” (Organizational Behavior and Human Decision) kết luận rằng một đặc trưng của người lãnh đạo quyền lực và thành công là mức độ tự tin rất cao. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu cho rằng mức độ tự tin của nhà lãnh đạo càng cao thì họ càng ít tiếp thu các lời khuyên cũng như các phản hồi. Các nhà nghiên cứu cũng lưu ý rằng, những nhà lãnh đạo quyền lực hiếm khi nhận được những phản hồi hữu ích ở nơi làm việc. Bà See và đồng nghiệp cũng cho rằng nhà lãnh đạo bị căng thẳng nghiêm trọng thường lo âu, sợ sệt và mắc các chứng bệnh thể chất, trong khi các nhà lãnh đạo cứng cỏi hơn thì do dự tiết lộ các phán quyết liên quan đến năng lực của chính mình.
Một lý do cho sự khủng hoảng trong lãnh đạo là sự chênh lệch giữa việc nhà lãnh đạo nhìn nhận mình thế nào và những người khác nhìn nhận họ thế nào. Nó được gọi là Tự nhận thức. Những điểm mù có thể trờ thành những giới hạn trong nghề nghiệp. Sự chênh lệch đó càng lớn thì càng khó thay đổi. Và cũng khó khăn hơn để tạo ra một tổ chức có văn hóa tích cực – một môi trường làm việc khuyến khích sự cởi mở, trung thực.
Paul Michelman, trong Harvard Business Review Working Knowledge có viết rằng hiện nay hầu hết các doanh nghiệp lớn lấy việc tư vấn là cốt lõi của chương trình phát triển nhà điều hành. Với niềm tin rằng sự tương tác 1 kèm 1 với một bên thứ 3 khách quan có thể đem lại sự tập trung cao độ mà các hình thức hỗ trợ khác không thể làm được. Một nghiên cứu vào năm 2004 bởi Right Management Consultants cho thấy 86% các công ty có sử dụng các nhà cố vấn trong chương trình phát triển năng lực lãnh đạo của mình.
Marshall Goldsmith, một tư vấn viên cấp cao cho các nhà lãnh đạo của hơn 500 công ty và là tác giả quyển “Người lãnh đạo của tương lai” (The Leader of the Future) đưa ra lập luận rằng Những nhà lãnh đạo cần những người tư vấn khi “họ cảm thấy một thay đổi trong hành vi của cả bản thân hay các thành viên trong nhóm có thể tạo ra sự khác biệt đáng kể cho thành công lâu dài của tổ chức.”
Eric Schmidt, Chủ tịch kiêm giám đốc điều hành của Google đưa ra lời khuyên tốt nhất cho những CEO mới là họ phải có Người tham vấn. Schmidt nói: “Một hôm tôi nhận ra có thể tin người này [nhà tư vấn] và anh ta có thể giúp tôi ở các quan điểm, tôi đã quyết định rằng đó là một ý kiến tuyệt vời…”. Schmidt thừa nhận giá trị của những nhà tư vấn điều hành đó là họ giỏi, tất nhiên chi phí không rẻ, ông bổ sung “nhưng so với những gì họ giúp CEO quyết định sau đó, tiền bạc không thành vấn đề.”
“Nếu bạn có một quan điểm mới, nếu thấy team của bạn, ban giám đốc và thị trường đều trở nên tốt hơn, vậy là bạn đã nhận được giá trị thật sự” – Eric Schmidt.
“Những nhà điều hành cấp cao (C-suite) chủ yếu dựa vào khả năng của họ để đưa ra các quyết định đúng đắn. Tuy nhiên, trong khi phải mất nhiều năm để đưa ra những quyết định chắc chắn để có thể chạm được đến hội đồng phê duyệt thì chỉ cần 1 quyết định sai lầm cũng làm họ rơi ra khỏi tháp ngà. Thực tế cho thấy trong thế giới kinh doanh đầy cạnh tranh ngày nay, một nhà điều hành cũng chỉ giỏi tương đương với quyết định cuối cùng họ đưa ra, hoặc là khả năng của họ phải luôn đi trước những người đương thời và đối thủ.” Mike Myatt đã viết như vậy trong bài “Ích lợi của của tư vấn viên hiều hành cấp cao.” (The Benefits of a Top CEO Coach)
Mặc dù rất phổ biến, các nhà điều hành cấp cao không muốn báo cáo rằng họ có một người tư vấn – theo lời của Jonathan Schwartz, chủ tịch thành lập kiêm giám đốc điều hành của Sun Microsystems, Jonathan Schwartz cũng có một nhà tư vấn điều hành.
Trong khi các thành viên ban điều hành có thể có ích, nhưng hầu hết các nhà lãnh đạo cảm thấy ngại khi nói chuyện với họ về những nỗi lo sâu kín nhất – theo lời của John Kador – trong tạp chí CEO. Một số khác có thể lắng nghe chú tâm nhưng vẫn còn những rào cản để đến được sự trung thực và tin tưởng hoàn toàn. “Không ai trong tổ chức cần một sự thành thật, gần gũi và có mối quan hệ lâu dài với một nhà tư vấn đáng tin cậy hơn một CEO.”.
Câu hỏi quan trọng nhất đặt ra cho dịch vụ tư vấn điều hành là tỉ lệ hoàn vốn đầu tư. Phần lớn các nghiên cứu, bao gồm một nghiên cứu của Joy McGovern và các đồng nghiệp của bà tại công ty nghiên cứu Manchester chỉ ra rằng các nhà điều hành nhận dịch vụ tư vấn có giá trị vào khoảng $100,000 và $1 triệu. Joyce Russell, hiệu trưởng Trường Robert H. Smith kinh doanh tại Đại học Maryland cho rằng điều động một nhà tư vấn cho 1 nhà điều hành được xem là một đặc ân và là một dấu hiệu cho thấy tổ chức đánh giá cao sự đóng góp của nhà điều hành và họ sẵn sàng đầu tư cho sự phát triển của nhà điều hành đó.
Trong một bài viết đăng trên Financial Posts của tôi có tên Top Dogs are Lonely,The Second Fastest Growing Profession and The Seven Deadly Habits of CEOs, tôi đã vạch ra điều mà các CEO nên làm – đó là thuê một cố vấn điều hành cá nhân-và vì sao điều này giúp họ thể hiện tốt hơn. Cố vấn điều hành chuyên nghiệp có thể giúp nhà lãnh đạo cải thiện hiệu suất, giảm bớt hoặc loại bỏ các điểm mù và cởi mở hơn khi được góp ý, không chỉ làm giảm khả năng thất bại và mau kiệt sức, mà còn cung cấp một bầu không khí mà trong đó các nhà điều hành có thể bày tỏ nỗi sợ hãi, thất bại và những ước mơ của mình.
Dịch vụ Tư vấn điều hành đã được Le & Associates triển khai tại Việt Nam nhằm giúp giải quyết các bài toán về Nâng cao năng lực lãnh đạo của các cấp điều hành, xây dựng/hiệu chỉnh hệ thống quản lý nhân sự tiên tiến, tăng hiệu quả doanh thu tích cực. Vui lòng liên hệ với chúng tôi để biết thêm chi tiết tại cs@lademo2.ipartner.vn
Cung cấp bởi Le & Associates
