(TBKTSG Online) – Khi người sáng lập doanh nghiệp gia đình chọn một vị giám đốc từ bên ngoài để điều hành công ty, họ đối mặt với không ít khó khăn. Trong đó, có trường hợp giữa đường đứt gánh.
Và đây là tình huống từ Công ty TNHH TM & SX Long Đằng ở Long An. Tại buổi tọa đàm “Kế thừa – Nhìn từ ba phía” (1) diễn ra trưa nay, 14-3, ông Trương Cẩm Minh – Giám đốc Long Đằng chia sẻ, Long Đằng vốn là một công ty gia đình, do ba ông thành lập, sau đó giao lại cho ông quản lý. Bản thân ông, chỉ chuyên về tài chính nên thuê một người CEO về vận hành doanh nghiệp. Tuy nhiên, sau một thời gian, người CEO đã chia tay công ty vì không phù hợp.
“Trong tình huống này, tôi nên tiếp tục tìm thuê người CEO khác hay tự mình điều hành doanh nghiệp?”, ông Minh đặt câu hỏi với những diễn giả tại chương trình.
Ảnh : Bà Đinh Kim Nhung (giữa) chia sẻ tại buổi tọa đàm.
Với trường hợp này, bà Đinh Kim Nhung – Giám đốc Nhân sự Công ty cổ phần Tập đoàn Masan, gợi ý rằng ông Minh chưa nên vội vàng tìm người thay thế bởi có thể tạo những bất ổn trong công ty. Thứ nhất, nếu người CEO kế tiếp không thành công, điều đó dễ để lại ấn tượng xấu về công ty và việc tuyển dụng nhân sự cấp cao về sau sẽ khó khăn hơn. Kế đến, việc thay CEO liên tục như vậy có thể làm nhân viên lo lắng, mất niềm tin.
Theo bà Nhung, ông Minh có thể chọn giải pháp tiếp tục điều hành doanh nghiệp, và tuyển một người mới vào, cho họ cơ hội đi cùng doanh nghiệp; phụ trách một số lĩnh vực nhất định trong doanh nghiệp. Công việc không quá thách thức và cũng không gây nhiều áp lực. Qua đó, họ thích nghi dần với công việc, đồng nghiệp và văn hóa công ty. Về phía công ty, công ty có thêm thời gian để đánh giá xem ứng viên có thật sự phù hợp hay không.
Còn theo bà Nguyễn Thị Điền, Tổng giám đốc Công ty An Phước, trong doanh nghiệp gia đình, yếu tố “màu cờ sắc áo” rất quan trọng. Dù gì đi nữa, doanh nghiệp gia đình vẫn có một cái nét riêng và nhân viên luôn đặt niềm tin vào thành viên sáng lập trong gia đình hơn là vị CEO thuê ngoài.
Ở một góc nhìn khác, bà Đỗ Duy Hiếu – Giám đốc vận hành (Chief Operation Officer, COO) Công ty cổ phần Thép Pomina, đề cập đến sự cần thiết của buổi phỏng vấn thôi việc (exit interview) thân tình đối với nhân sự đã thôi việc. Theo bà Hiếu, đấy là cách giúp doanh nghiệp nhận được những phản hồi, qua đó nhìn lại môi trường làm việc của công ty mình.
Mỗi doanh nghiệp, ở một giai đoạn khác nhau, cần những người CEO khác nhau. Do vậy, chọn người CEO đáp ứng những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp là điều cần thiết nhưng còn phải thêm yếu tố phù hợp với thời điểm phát triển của công ty. Ví dụ đơn giản, một doanh nghiệp thường trải qua bốn giai đoạn: thành lập, phát triển, tái cấu trúc và tiếp tục phát triển bền vững. Hiểu được doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào sẽ góp phần giúp người chủ doanh nghiệp giảm những rủi ro khi chọn người điều hành từ bên ngoài, bà Hiếu chia sẻ.
Khi đã tuyển chọn được người, theo bà Hiếu, có hai việc mà người chủ doanh nghiệp cần lưu ý đó là hỗ trợ sâu sắc người mới đến; đồng thời chuẩn bị tinh thần cho đội ngũ hòa hợp với người mới đến.
Là người cuối cùng trong bốn diễn giả tại buổi tọa đàm, ông Paul Brown – Giáo sư Trường Kinh doanh Monarch Thụy Sĩ, không trả lời trực tiếp câu hỏi ông Minh mà đặt ra một hình ảnh so sánh để dẫn dắt vấn đề. Theo Giáo sư Paul, việc tuyển một CEO vào doanh nghiệp gia đình, cũng tương tự như chuyện bạn mời một người khách vào nhà. Và lúc này đây, chủ nhà cần phải trả lời câu hỏi rằng liệu đây có phải là người mà mình muốn gặp mỗi ngày trong những ngày đến, trong 3 tháng đến, trong 6 tháng đến và lâu hơn; liệu đây có phải là người mà mình sẵn lòng chia sẻ, trao đổi mọi vấn đề quan trọng của công ty cùng họ.
Ba chữ Tín, Tâm, Nhẫn trong xây dựng đội ngũ kế thừa
Trong chiến trường, có tướng tài rồi cần phải thêm lính giỏi. Doanh nghiệp cũng vậy, bên cạnh người lãnh đạo tài ba, cần thêm đội ngũ quản lý vững năng lực. Để xây dựng đội ngũ quản lý kế thừa, nếu phải trình bày ngắn gọn, thì ba chữ tín, tâm, nhẫn lần lượt được các diễn giả chia sẻ.
Theo Giáo sư Paul Brown, chữ tín, tức niềm tin rất quan trọng. Trong góc nhìn của ông, mọi doanh nghiệp đều hướng đến lợi nhuận, phát triển. Điều này đến từ năng lượng của con người, chính xác hơn là của nhân viên công ty. Và cách tốt nhất để giải phóng năng lượng của nhân viên là đặt niềm tin vào họ cho đến khi họ chứng minh rằng họ xứng đáng với niềm tin ấy.
Chữ nhẫn được bà Đỗ Duy Hiếu đề cập. Theo bà Hiếu, việc xây dựng đội ngũ kế thừa là điều đòi hỏi sự kiên nhẫn, kiên trì từ cả hai phía, chứ không thể làm một sớm một chiều được.
Thế nhưng khi xây dựng, đào tạo đội ngũ nhân sự kế thừa rồi họ lại ra đi thì sao?
Về vấn đề này, bà Đinh Kim Nhung cho rằng dù nhân viên đi hay ở thì mọi thứ vẫn tốt cho doanh nghiệp. Dẫu nhân viên đi, qua việc đào tạo nhân viên, doanh nghiệp hình thành nên một nét văn hóa về việc giúp nhân viên phát triển bản thân và chính văn hóa này, về lâu dài, giúp doanh nghiệp trở thành một nhà tuyển dụng hấp dẫn trong mắt người tìm việc. Theo bà Nhung, khi người chủ doanh nghiệp xây dựng đội ngũ kế thừa xuất phát từ chính trái tim của mình, việc xây dựng sẽ có tầm ảnh hưởng rất lớn.
Ảnh : Giáo sư Paul Brown trình bày tại hội thảo
Năm nguyên tắc của một doanh nghiệp gia đình hiệu quả
Cũng trong chương trình tọa đàm, trong bài trình bày của mình về doanh nghiệp gia đình, Giáo sư Paul Brown chia sẻ 5 nguyên tắc để vận hành một doanh nghiệp gia đình hiệu quả. Cụ thể:
- Tất cả các thành viên của thế hệ thứ hai phải được đào tạo tốt về tất cả các mặt hoạt động của doanh nghiệp. Các mặt này, như Giáo sư Brown trình bày, gồm 11 yếu tố: lãnh đạo, văn hóa, phát triển doanh nghiệp, tuyển dụng, khách hàng, tiếp thị, bán hàng, tài chính, chiến lược, luật, hoạt động quản trị.
- Thời gian đào tạo nên đủ dài, thường 8-10 năm. Khi thế hệ thứ hai đảm nhận hoạt động của doanh nghiệp, có kinh nghiệm sau một thời gian điều hành và việc kinh doanh đạt lợi nhuận, ổn định, thì lúc này có thể tính đến chuyện bàn giao cho thế hệ kế thừa thứ 3.
- Học hỏi, trau dồi kinh nghiệm từ các hộ gia đình kinh doanh thành công; đồng thời truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm của mình cho hộ gia đình khác.
- Chỉ trả lương cho con cái tương xứng với kết quả công việc của họ và công bằng với các nhân viên còn lại của công ty.
- Học cách giao tiếp giữa các thành viên trong gia đình như một cuộc trò chuyện mang tính cách kinh doanh, chứ không chỉ đơn thuần là một buổi họp mặt gia đình.
(1) Buổi tọa đàm do Hội Doanh nghiệp hàng Việt Nam Chất lượng cao phối hợp với Câu lạc bộ Doanh nghiệp dẫn đầu và Công ty cổ phần L&A (Giải Pháp Nhân Lực Le & Associates) tổ chức.
Nguồn : Thesaigontimes.vn
