Trao đổi của phóng viên với ông Ngô Đình Đức, Tổng Giám đốc Công ty Giải pháp Nguồn nhân lực L&A.
Ông có thể cho biết sự cần thiết phải có chiến lược nguồn nhân lực?
Trong một thế giới “phẳng” và cạnh tranh toàn cầu có sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp “đại gia” có tầm cỡ trên thế giới với rất nhiều công cụ và kinh nghiệm trong quản trị chiến lược nhân lực thì doanh nghiệp Việt lại càng bị thiệt thòi và hạn chế trong việc cạnh tranh trên thị trường vốn “con người” như hiện nay. Rất nhiều DN vừa và nhỏ trả lương, đào tạo qua công việc và vỗ béo “tài năng” cho đủ lông, đủ cánh thì lại được các anh đại gia “tận dụng” thì quá uổng phí cho nguồn lực doanh nghiệp Việt. Một điều không thể khác là bản thân các chủ DN phải nhanh chóng thay đổi nhận thức về loại vốn “vô hình” quý giá này và xác lập ngay cho DN của mình một chiến lược nhân lực phù hợp để ít nhất là ngay khi người lao động đang làm việc tại DN cũng đã đóng góp và phát huy hết khả năng của mình để sự đầu tư vào con người không hề bị lãng phí.
Hiện nay trên thế giới có rất nhiều lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân lực được doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, mọi mô hình quản trị chiến lược nhân lực DN đều phái xuất phát từ chiến lược phát triển kinh doanh của công ty được thể hiện qua các mục tiêu cụ thể của từng giai đoạn. Do vậy khi thiết lập chiến lược nhân lực cụ thể, DN phải thông hiểu sâu sắc loại hình kinh doanh, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp mình, sau đó phân tích đánh giá yếu tố nội lực gồm vốn, đội ngũ con người, năng lực cạnh tranh, sản phẩm, v.v…để chọn lựa cho mình một chính sách nhân lực phù hợp.
Như vậy nghĩa là không có một mẫu số chung cho việc xây dựng một chiến lược nhân lực hoàn hảo, thưa ông?
Khái niệm chiến lược nhân lực “hoàn hảo” hoàn toàn không phù hợp cho mọi doanh nghiệp bởi xuất phát điểm khác nhau dựa trên tầm nhìn, sứ mạng và giá trị cốt lõi của bản thân nội tại từng doanh nghiệp. Cho nên không thể “nhân bản” hoặc “sao y” chiến lược nhân lực này cho một doanh nghiệp khác và cũng không thể trải đều nguồn lực, ngân sách và kế hoạch hành động của doanh nghiệp cho từng chiến lược thành phần cụ thể.
Bên cạnh đó, việc xác lập chiến lược nhân lực cho doanh nghiệp đòi hỏi một cái nhìn tổng thể và đánh giá sâu sắc đến “nội tại” của doanh nghiệp so với tác động “ngoại lực” của đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh tế vĩ mô. Chính vì vậy, trước khi lên kế hoạch cụ thể về chiến lược nhân lực trong 5 – 10 năm, đòi hỏi DN phải có các chỉ tiêu được định lượng rõ ràng về việc triển khai, thời gian, ngân sách, ai làm, làm thế nào và đánh giá kiểm tra ra sao?
Kết quả ứng dụng chiến lược nguồn nhân lực phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp Tuyển dụng đúng người đúng việc theo kế hoạch phát triển kinh doanh; Đào tạo và phát triển kiến thức và kỹ năng làm việc hiệu quả; Hệ thống lương thưởng kích thích nhân viên làm việc hiệu quả và công bằng; Gia tăng năng lực cốt lõi của doanh nghiệp; Ổn định đội ngũ và tạo sự chủ động trong công tác phát triển nhân sự và Kiểm soát ngân sách nhân sự và hiệu quả đầu tư vào nguồn vốn nhân lực trong doanh nghiệp.
Để làm được điều đó, DN cần phải thay đổi tư duy về nguồn nhân lực, thưa ông?
Quan niệm quản trị nhân lực truyền thống cần phải thay đổi ngay trong “nhận thức” của lãnh đạo doanh nghiệp, nếu lãnh đạo doanh nghiệp chỉ nhìn thấy việc tổ chức phát triển đội ngũ chỉ bằng việc trả lương, định biên và kiểm soát như hiện nay thì sẽ không thể “cạnh tranh” và “khác biệt” từ ngay giá trị của sản phẩm, dịch vụ khách hàng và thương hiệu bằng chính sự “sáng tạo” của đội ngũ nhân lực doanh nghiệp.
Khái niệm quản trị nhân lực mới hôm nay phải mang tính hướng ngoại ra bên ngoài để doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chính bằng sự khác biệt từ tất cả các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp “giá trị chào bán sản phẩm”, “chất lượng dịch vụ hoàn hảo”, “chuyên nghiệp”, “thương hiệu đẳng cấp” được toát ra từ chính “hình ảnh nhân viên“ mà đó chính là chất lượng “đội ngũ nhân sự” làm nên sự thành công mỹ mãn của doanh nghiệp.
Ông có thể cho biết các bước để xây dựng chiến lược nhân lực hiệu quả?
Để đạt hiệu quả cao, DN cần phân tích, đánh giá “nội lực” so với đối thủ cạnh tranh và tác động thị trường để chọn lựa chiến lược nhân lực phù hợp. Tiếp theo, xác lập mức độ thứ tự quan trọng của từng thành phần cụ thể, từ đó lên kế hoạch và ngân sách thứ tự ưu tiên. Đặc biệt, phải chủ động xây dựng chiến lược nhân lực cùng lúc với chiến lược sản xuất và bán hàng. Tùy ngân sách và chiến lược phát triển cụ thể của doanh nghiệp để chọn lựa cách làm hiệu quả nhất. Tuy nhiên, nhất thiết cần phải có chiến lược quản lý thành tích kết nối với lương thưởng để duy trì đội ngũ và tăng tính hiệu quả của đội ngũ nhân sự. Pha trộn và cân đối các chiến lược thành phần từng giai đoạn trong chiến lược nhân lực tổng thể để tránh tập trung vào quá nhiều một chủ đề mà thiếu sót các chủ đề khác. Hướng đến sự hoàn chỉnh chiến lược nhân sự tổng thể trong dài hạn.
L&A hiện là nhà cung cấp giải pháp nhân lực hàng đầu Việt Nam. Thành lập từ năm 2001, đến nay công ty đã phát triển đội ngũ nguồn nhân lực với 70 chuyên gia, nhân viên tư vấn tại văn phòng và 4.000 nhân sự làm việc tại 60 dự án trên toàn quốc cho các công ty đa quốc gia. Công ty đã tư vấn hệ thống nhân sự, triển khai công cụ Thẻ điểm cân bằng (BSC) và đào tạo cho rất nhiều doanh nghiệp (DN) trong nước. Doanh thu năm 2011 dự kiến là 180 tỉ đồng.
Thu Huyền thực hiện.
Nguồn: Kênh thông tin đối ngoại của Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI)
