Thời gian qua, nhiều phân tích chỉ ra rằng năng suất lao động của Việt Nam thấp kém hơn rất nhiều so với các nước trong khu vực, chỉ nhỉnh hơn được một vài nước trong ASEAN. Việc đề ra các giải pháp cũng đã được nhiều diễn đàn thảo luận nhưng vẫn rất thiếu những giải pháp triệt để, sớm mang lại kết quả và ít tốn kém cho doanh nghiệp.
Để có thể cạnh tranh năng suất lao động ở cấp quốc gia thì năng suất lao động của từng doanh nghiệp phải thực sự mạnh, và từng cá nhân trong doanh nghiệp phải đạt năng suất cao. Từ góc độ quản trị nhân lực, có thể đo năng suất bằng nhiều chỉ số như doanh thu/đầu người lao động, doanh thu/chi phí lao động, mức độ tương tác ngoài các công việc bắt buộc của người lao động…
Theo các chuyên gia, Việt Nam có thể cải thiện năng suất lao động để cạnh tranh hơn nếu mỗi doanh nghiệp nỗ lực tự thân vận động trong phạm trù liên quan đến quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. Biện pháp có thể thực hiện ngay, ít tốn kém, hiệu quả nhanh, dễ thấy nhất là cải thiện kỹ năng, thái độ của người lao động. Đây cũng là biện pháp mà trên 90% doanh nghiệp trong khu vực ASEAN chọn áp dụng.
Sự cân nhắc của doanh nghiệp trong việc đầu tư nâng cao năng suất lao động đã được phân tích rất chi tiết trong Hội thảo “Tăng năng lực cạnh tranh bằng năng suất lao động” do L & A tổ chức vào năm 2015. Đứng đầu là biện pháp nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý với 84% người được hỏi cho là đã thấy hiệu quả rõ rệt và 31% cho là giải pháp mang lại hiệu quả cao nhất. Diễn giả và các đại diện doanh nghiệp đồng thuận về tính hiệu quả trong việc đầu tư cho năng lực lãnh đạo. Bởi đây là chìa khóa cải tiến sản phẩm/qui trình, tăng sự gắn kết của nhân viên, đồng thời tạo động lực cho những thay đổi cần thiết, đảm bảo thực thi đúng và đủ chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Xem thêm:
Ba câu hỏi mà Jeff Bezos, nhà sáng lập của Amazon, đặt ra cho các Giám đốc Nhân sự là gì?
Lãnh đạo tổ chức và quản trị nhân sự
5 đặc điểm của nhóm làm việc thành công
Tuy nhiên, có con người phù hợp chưa đủ mà cần phải có một hệ thống để tập hợp dữ liệu, đo lường và phân tích minh bạch hiệu suất của nhân viên, của từng bộ phận và hỗ trợ họ ra các quyết định hữu hiệu hơn trong mọi hoạt động kinh doanh. Ví dụ như chuỗi cửa hàng Seven Eleven của Nhật Bản đo chỉ tiêu hiệu suất kinh doanh của nhân viên và từng cửa hàng theo doanh số, lợi nhuận và tồn kho và trang bị hệ thống công nghệ thông tin để có thể lập kế hoạch bán những mặt hàng nào, bao nhiêu cái cho vừa đủ theo thời tiết, buổi trong ngày… với thông tin đóng góp từ các nhân viên cửa hàng. Thế nhưng, hệ thống phải thực sự đơn giản và đồng bộ từ chiến lược xuống vận hành, đủ để đo đếm nhưng không làm nhân viên cảm thấy rối và phản kháng với việc tham gia vào guồng. Có thể phải mất 2-3 năm để hoàn chỉnh hệ thống và bắt đầu với vài ba chỉ tiêu rồi siết dần chặt hơn với nhiều chỉ tiêu hơn.
Để cải thiện năng suất lao động từ góc độ nhân lực, người đứng đầu doanh nghiệp và Giám đốc Nhân sự phải quán triệt việc giao và nhận vai trò hoạch định chiến lược này. Cũng tại khảo sát nhanh trong Hội thảo trên cho thấy, hơn 90% doanh nghiệp chưa đề cao vai trò hoạch định chiến lược của Giám đốc Nhân sự, cũng chưa làm việc theo hướng đối tác nhân sự (Human resource business partner – HRBP), nghĩa là bộ phận nhân sự thực sự đứng ngang hàng với các chức năng khác và bẻ lái cho kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.
